2002年的欣喜與2003年的期望
回顧2002年中國產業的發展，可以說是帶著欣喜來迎接2003年的希望。本來以為入世后將要受到沖擊的產業，在2002年不但沒有倒下反而有了出奇的增長，包括農業、汽車、金融業中的保險、銀行也好，增長依然強勁。
無獨有偶，在競爭非常激烈的IT產業特別是軟件產業，用友代表中國高科技軟件產業又獲得了三個第一，而這三個第一的排名有兩個在之前是被國外企業占據的，2002年用友代表中國本土企業在本土奪回了市場。
面對2002年的期望和欣喜，我們自然要思考，2003年以用友為代表的中國軟件企業肩負的責任以及如何行動？
客觀的說，我們各行各業都應該向家電行業學習，也許剛開始的時候會受到國外品牌的打壓，但我們學會慢慢走出去，慢慢表現出中國產業的生命力。
經過長時間的思考，我們認識到要提高中國企業的普遍競爭力，就必須牢牢把握ERP的發展趨勢，以降低成本、保障綜合績效為目標；只有這樣，中國的ERP才能得到真正得以應用，ERP的價值才能在每個企業身上變成每個企業具體的競爭力。
中小企業的信息化市場肩負更大的責任
肯定的說，2002年中小企業的信息化市場將擔負更加巨大的責任。
關于中小企業研究的文獻很多，2003年1月1日正式實施了《中華人民共和國中小企業促進法》，這是我國第一部關于中小企業的專門法律，標志著我國促進中小企業發展工作走上規范化和法制化軌道，進入一個嶄新的發展階段，必將對我國各類所有制中小企業的創立和發展產生巨大的推動作用。
我國各類中小企業已超過８００萬家，占我國企業總數的９９％以上，其工業產值、實現利稅和出口總額分別占全國的６０％、４０％和６０％左右；在流通領域中中小企業占全國零售網點的９０％以上；中小企業也是安置社會就業的主體，是社會的“穩定器”，據統計，中小企業吸納了７５％以上的城鎮就業人口。
以利潤最大化為核心目標的企業應屬傳統企業而不是現代企業，現代企業是以保持可持續競爭優勢為最高宗旨和最高追求的經濟組織。相應于此，研究現代化企業的現代化管理學應當以可持續競爭優勢作為自己的研究主題，以企業保持長期旺盛生命力作為主要研究對象。
保持持續競爭優勢，一個重要的前提是中小企業能夠“持續成長”。所謂，可持續成長包括二層含義：一是量的擴大，即經營資源單純數量的增加，增加為資產的增值、銷售額的增加，盈利的提高、人員的增加等；二是“質”的變革與創新，指經營資源的性質變化、結構的重構、支配主題的革新等等，如企業對創新能力的增強、對環境適應能力的增強等。
深藍計算機如何戰勝象棋大師
1977年5月，IBM公司的深藍計算機戰勝了國際上最偉大的棋手，這件事對我們如何戰勝大師的啟示如下：
第一種是老方法：自我學習，第一要學棋理，看兵怎么走，馬怎么走？
第二種是要寫定式：即經驗，要看他怎么走，這個模式他出123，你出678。
第三還有一個博弈的次序。
可是很多人學象棋，很多人都打不敗這個大師，大家感嘆學了一輩子也不管用。
深藍走了另一項方法，這個課題小組的人并不懂下棋，把各種大師的棋理和定式放進去，再用博弈公式和運算放進去，任何一個常人拿著這個定式就可以戰勝大師。
我想中國企業的ERP到底要怎么走？
首先，讓我們看看以前ERP是怎么做的。
能力轉移性：按照這種ERP交付類型，它會首先告訴企業要學理論、洗腦、提高自己的認識；第二還要充分討論、理解找到自己的戰略模型和對策然后做流程再造，最后把很多東西稱為解決方案。這些ERP交付方法非常強調能力轉移，說我在給你實施咨詢的時候，是把你的人都變成高手，你今后就可以成功。國際高端的ERP大多都在這樣做，他們是改變客戶的能力，咨詢為先導，客戶自省自覺為條件。
按照能力轉移性來實施ERP，對客戶的要求很高，更為可笑的是客戶經常得到的暗示是“上帝，實施ERP需要我們都是博士才行；上帝，我們要都成為咨詢大師才行；第三句，上帝，我們的人都被別人挖走了。”
第二種ERP叫功能交付型：這種ERP交付突出單項功能，用離散的應用來闡述其功能，表述其系統，而系統的集成性和應用模式又極不確定，這種廠商往往淪落成一種概念炒作。這兩天我上網看，概念特別多，比如有人說我有了.NET就是最好的ERP，昨天有人問我這個問題，我說難道我開著奔馳就是富翁，也許我家里沒有存款，可能這個車也是借來的。還有人說ERP過時了，說ERPII是最好的,即使說ERPII是最好的，可你是真的ERPII嗎？還有人用速度衡量，但事實上ERP是一個綜合的。在這種情況下，客戶會遇到什么問題呢？一上單項真的很強，比如一上財務這一塊確實很強，但為什么其他的地方還不行？當然，因為光強調一點不行，光財務好，銷售這一塊不行，也上不去。還有人說我用的技術很先進，為什么速度還上不來，殊不知描述速度是用單位速度描述。還有人說CEO什么時候能看見全局運行呀？因為今天上一點，明天上一點，數據是殘缺的，沒有辦法看成。第二種交付方式的特點是永遠殘缺，好象什么都能做，什么都做不專業。所以這造成了中國始終對ERP懷疑的聲音高于信任的聲音，雖然這個市場非常大。
作為第一次為中國軟件企業奪回第一品牌的企業我們在考慮如何改變這個現象。我們看到第一種能力轉移型對中國企業有一定的幫助，但風險非常高。他的口頭禪是我幫你努力好，師傅領進門，努力靠個人，不成功是你笨。很多用戶很自責，說用不好ERP，他們的軟件沒問題。還有一種是夸大IT的作用，忽視整體的作用。你要注意這種人不是下棋的，是做棋盤的，他研究的不是下棋，而是棋盤怎么做得漂亮，你這是拜錯師，這兩種ERP充斥市場，中國中小企業面臨的情景可以想見。
那么怎樣改變這個狀態呢？我們經常希望有這樣一個結果，這個企業就像中間的方塊，第一我想怎么盈利？第二我用什么盈利？第三全局運營狀態如何？第四障礙與風險？如果從這四個角度考慮，能把我的經營思考和企業計劃最終轉化為資源計劃和崗位責任這個系統就很好。第一我們要設計一個四層的過濾模式，在這四層過濾模式中，都讓用戶選到自己的定位。通過這種模式化的定位，最終實現目標。比如用戶進到第一級，對中小企業的模式是靠渠道模式，還是分工模式，如果生產模式的利潤模型不一樣，導致這種不同利潤模型的動因是不一樣的。前面相當于象棋大師的理論，后面相當于棋子的功能。這種動因依據具體的利潤模式會有哪些基本的流程？在流程構成和基本動因中每一個角色應該負責哪些事？這些動因的配比關系就是資源計劃，每個崗位在這個系統中做的事是流程，如果有這樣一個循環，交互學習，整個的成本會降低。
拿著這個模板，走到用友ERP—U8方案的時候會找到軟件插件配比層支持其模型的IT方案。進而再根據上一頁資源庫中提到的資源動因決定企業參數。再根據IT的基本部署要求，硬件、軟件、網絡等部署要求進一步把流程和這種動因整合好，變成每一個崗位角色的具體操作。比如CEO經常操作管理駕駛倉，CFO看的是管理成本，COO對運營交互關系比較重視。我們把這些變成具體的操作，這個時候用戶看到U8進入模式的時候，看到的第一個不是軟件功能，而是與其利潤配比的方案，再往下走看到的還不是軟件的功能，而是看到企業的動因在軟件中是怎么監控的。再往下走看到的還不是功能，而不是每個人的職責，根據職責設定出個人的工作界面工作流程，最后能反映出它的工作狀態和操作任務。
比如在第一過程中，從這個方案中構成利潤模型的最佳方案，在第二個方案中，它會把整個企業的動因要素，哪些動因要素在運作中起什么作用，都會直接選擇。而這些選擇我們一般都有成型的模板。第三方面可以根據你的整個IT布局決定你的IT結構。最后可以根據整個的崗位不同，決定每一個崗位的工作界面和信息內容。這是簡單的用友ERP—U8資源庫的一個矩陣圖，換句話說我們的售前顧問看到用戶的時候可以直接地把其利潤模式直推到角色分工，通過這個矩陣圖，通過用戶的利潤模型直接推導操作要點，這樣就把操作要點和客戶方塊中誰來掙錢，用什么掙錢給反映出來。比如如果解決決策的問題，如何解決動態狀況的問題，如何在傳輸中利用移動技術傳輸整個網絡信息的問題，都將是這個系統根據知識庫的矩陣來決定的，而不是向用戶提供一個離散的菜單。在這種過程下，用戶跟前兩個比起來有哪些變化呢？首先進到這個庫里可以得到一個細分的模型分類，首先是看利潤模型是什么樣的，實際上利潤模型還能確定為用戶的策略和戰略給一個明確的東西。你是做商業的，你主要是靠渠道分銷和渠道增值賺錢，那么到底如何掙渠道分銷和渠道增值的錢？我們捆綁的知識庫，比如我們看到生產力促進中心的知識系統中，可以看到這筆模型下你是怎么掙錢的，你甚至可以調整自己的行為。然后你自己有了業務分類又知道動因，這個次序很重要，首先知道你是怎樣掙錢，才決定用什么掙錢，因為策略決定資源。軟件馬上會自動覆蓋下這種模式下有什么樣的流程，比如商場最關心貨物的積壓等問題，這些動因馬上會跟著連動。最后根據不同的情況，會判斷企業處于某一個階段，這個部署是怎樣的。通過第一塊的分類，用戶得到了與其利潤模式相匹配的信息模型，這是很重要的。經常給人家配的系統ERP如果跟其系統不匹配則有問題。明明是做商業的，你非配一個BOM展開，真配不上。第二就是把匹配關系通過動因解決整個系統的綜合績效，這套系統確實可以為客戶創造價值，先解決這些問題再說。那種離散的ERP的方式基本上就屏蔽掉了。到了第二組就更有意思，我們的培訓是一種感知的過程，你用手工做一套物流系統有多少誤差？你們幾個人互相隔離做，用工作系統做一個流程系統，一比較就可以很清楚，我們要讓其親身感知ERP的作用，而不是管理。就像學車的時候，我們只要求其學會開車，而不會打開車蓋告訴他們發動機是怎么運作的。通過這種感知和確認，堅定他導入系統的決心和方法，這樣學習成本一下就降低了。他不需要成為工程師，只知道這輛車怎么跑。而業務和流程模式由于第一個環節從利潤模型到軟件流程的匹配基本上重組起來了，所以整個的成本就會非常低。
我們初步做了一個整體的績效和成本的考慮，在成本要素上咨詢、實施和維護軟件，我們發現能力轉型的屏障非常好，你想進入能力轉型首先要考慮清楚要花多少錢培養人員，還有這些人走掉的風險，要靠這些人支撐系統，要使這批人的意識、道德都上升到一定的水平，這種屏障和壁壘很高。逐漸當這些問題解決后，降低成本。這種功能交付型進入的成本非常低，但沒有考慮到系統關聯性，要花成倍的成本來解決這個問題。只有利用知識瓶頸、知識屏障的篩選，利用整個模型化，從利潤模型到管理到操作模型的對應鎖定的這種關系我們叫邏輯化標志，才能真正解決中國企業特別是中小企業用企業信息的瓶頸以及長期的融合問題。
用友ERP—U8設計過程中整個的框架是完全支持多層的，完先于國內的廠商。為了表證這個領先，我們可以給大家舉一些例子。首家通過.NET認證；。亞洲唯一應邀參加YUKON技術研討會；聯合成立大中國區唯一用友微軟聯合開發實驗室；亞洲唯一一家微軟JDP聯合開發聯盟成員；微軟公司PREMIERSUPPORTSERVICE用戶。
用友公司認為真正為中國企業提高能力的是什么？
這是一個國際知名咨詢公司在1997年全世界CEO在美國總部開了一個星期的會做出的一個公式。K就是KNOWLEDGE，是知識能力；P就是PEOPLE，是態度與能力；I就是INFORMATION，是信息資源；S就是SHARING，是共享。
今天如果要提升社會知識能力，必須認識到人的態度與能力，第二是信息，但是影響最大的是共享，即知識能力等于態度與能力加信息資源的次方，也就是共享。
這些年來，用友的發展分享了國際上一些先進的案例。在用友ERP—U8的發展中一方面整合了一些先進的經驗，通過方案式的提交，通過共享充分降低了成本，通過實現了像深藍這種工具，讓每一個普通人都能戰勝象棋大師。我想深藍的成功，就是共享的成功。而U8為大家所提供的這種共享也應該能為中國企業創造一種和國際大師競爭的一種氛圍。所以我們相信，通過中國ERP模式化的交付方式，對整個產業交付方式的變化通過方方面面共享所結成的成果，一定會為中國的企業繼2002年抵抗世界變革的機會和壓力之后，在新的未來中又贏來更燦爛的陽光。
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本文標題：中國企業ERP模型化之路
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