中國航空油料總公司（以下簡稱“中航油總公司”或“中航油”）是直屬于民航總局的大型國有物資流通企業(yè)，負(fù)責(zé)全國各民用及軍民合用機(jī)場的航空油料的供應(yīng)和保障，為國內(nèi)外航空公司提供航空油品的供油服務(wù)。中航油ERP立項(xiàng)三年來，可以總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)頗多，本期“管理實(shí)踐”將介紹中航油ERP的需求與實(shí)施規(guī)劃——中航油ERP之戰(zhàn)
緣起于無奈
中航油的高速發(fā)展正值我國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，十年發(fā)展歷程正處于我國民航事業(yè)的整體發(fā)展時(shí)期，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益逐年增長、航油供應(yīng)量逐年遞增。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)“進(jìn)銷存”業(yè)務(wù)過程中的種種不適應(yīng)，導(dǎo)致了一些亟待解決的問題，如：經(jīng)營管理粗放、管理水平比較落后、管理費(fèi)用居高不下、資金結(jié)算艱難、信息流通不暢等。
面對以上在經(jīng)營管理中暴露出的種種問題與殘酷的市場競爭環(huán)境，中航油上下已有了清醒認(rèn)識：一方面，中航油總公司力圖轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，從生產(chǎn)保障型向資本經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，全面控制并降低經(jīng)營管理成本、增加企業(yè)利潤；另一方面，為確保上述目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，與國內(nèi)外先進(jìn)油料企業(yè)在管理方法、管理技術(shù)和管理手段上接軌，中航油除制定有關(guān)管理制度和措施外，還要建立一個(gè)應(yīng)變迅速、適應(yīng)性強(qiáng)的管理信息系統(tǒng)——“中航油ERP系統(tǒng)”，用于管理整個(gè)企業(yè)在航油“進(jìn)銷存”上的經(jīng)營運(yùn)作。
基于這種想法，中航油總公司于1998年10月向民航總局申報(bào)了該項(xiàng)目的項(xiàng)目建議書暨可行性研究報(bào)告，并于1999年2月通過了由民航總局規(guī)劃科技和體改司組織的對該報(bào)告的專家評審。1999年7月，民航總局正式批準(zhǔn)中航油ERP項(xiàng)目（一期工程）立項(xiàng)。2001年5月，民航總局正式批準(zhǔn)了該項(xiàng)目的系統(tǒng)初步設(shè)計(jì)方案。
資源外包以提升管理
中航油ERP項(xiàng)目被批準(zhǔn)立項(xiàng)后，選擇什么樣的項(xiàng)目實(shí)施單位、使用哪家的ERP軟件就成為兩個(gè)亟需解決的關(guān)鍵問題。中航油總公司領(lǐng)導(dǎo)對上述兩個(gè)問題的觀點(diǎn)非常明確：一是引入資源外包的觀點(diǎn)，將整個(gè)項(xiàng)目外包給專注于民航領(lǐng)域信息化建設(shè)的中天公司，力求降低項(xiàng)目建設(shè)的總體投資，同時(shí)又考慮到當(dāng)時(shí)的中天公司還不完全具備實(shí)施ERP項(xiàng)目的能力的實(shí)際情況，決定通過引入競爭機(jī)制為中天公司選擇一家理想的項(xiàng)目實(shí)施合作伙伴；二是從有利于提高企業(yè)的管理水平的角度出發(fā)，選擇一種既能符合中航油的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、又蘊(yùn)涵了豐富的管理思想的商品化ERP軟件，同時(shí)該軟件必須能滿足企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的變化。
基于上述決策，2000年1月28日，中天公司代表中航油總公司對外發(fā)布了該項(xiàng)目的合作伙伴征集文件。當(dāng)時(shí)共有IBM、SAP、Oracle、PWC、J.D.Edwards等5家公司參與競爭，并最終形成了以IBM和SAP為一方、Oracle和PWC為另一方（J.D.Edwards 因故退出）的兩方競爭格局。通過專家評審、深入考察及商務(wù)談判，最終確定IBM公司作為中天公司的合作伙伴、SAP公司的R/3軟件作為ERP軟件平臺。2000年8月9日。中航油總公司、中天公司、IBM公司和SAP公司四方正式簽約，中天公司和IBM公司為項(xiàng)目的實(shí)施單位、SAP公司為ERP軟件供應(yīng)商。
注：當(dāng)時(shí)民航總局批準(zhǔn)的項(xiàng)目名稱為“中國航空油料總公司航空油料運(yùn)銷資金結(jié)算系統(tǒng)”。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，從與外界交流的便利性以及深刻揭示項(xiàng)目內(nèi)涵的角度考慮，后來將項(xiàng)目名稱變更為“中航油ERP系統(tǒng)”，并于2001年3月獲得了民航總局的批準(zhǔn)。
從應(yīng)用角度來看，為滿足中航油對其主營業(yè)務(wù)的管理（航油的采購、運(yùn)輸、儲存、銷售）及基于其上的財(cái)務(wù)管理的要求，一期工程需要實(shí)施SAP R/3的FI（財(cái)務(wù)會計(jì)）、CO（管理會計(jì)）、MM（物料管理）、SD（銷售與分銷）、QM（質(zhì)量管理）等5個(gè)模塊以及SAP公司專為油料下游行業(yè)開發(fā)的解決方案（SAP IS-Oil Downstream）。
從控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，中航油總公司采取了兩點(diǎn)措施：一是暫不實(shí)施大的業(yè)務(wù)流程重組，而只進(jìn)行局部范圍的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；二是決定在第一階段的實(shí)施工作結(jié)束后設(shè)立評審點(diǎn)，以決定項(xiàng)目是否繼續(xù)實(shí)施。第一點(diǎn)措施是考慮到當(dāng)時(shí)正處于民航體制改革與重組的前夕，中航油日后如何定位還有諸多不確定性，若貿(mào)然實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，無疑會大大增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；第二點(diǎn)措施是為了減少盲目性，準(zhǔn)確、全面地評估中航油實(shí)施ERP項(xiàng)目的可行性。上述兩點(diǎn)措施的出發(fā)點(diǎn)都是為了確保ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施，從日后的發(fā)展來看，它們確實(shí)有效地控制了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
成功實(shí)施需要多方配合
2000年8月15日，中航油總公司舉行了項(xiàng)目實(shí)施動(dòng)員大會，標(biāo)志著中航油ERP項(xiàng)目的正式啟動(dòng)。自2000年8月28日起，中天公司與IBM公司的咨詢顧問共同開始了為期三個(gè)月的業(yè)務(wù)需求調(diào)研、焦點(diǎn)分析、方案設(shè)計(jì)及SAP相關(guān)應(yīng)用模塊的專門培訓(xùn)，確定了未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖、未來SAP系統(tǒng)的組織架構(gòu)、IT基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計(jì)方案，并根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)訪談的結(jié)果詳細(xì)界定了項(xiàng)目實(shí)施的功能范圍。
第一階段的實(shí)施工作結(jié)束后，我們不僅基本確定了未來SAP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，而且還通過SAP Sizing工具（對運(yùn)行SAP軟件所需硬件環(huán)境的評估）及試驗(yàn)，初步確定了未來SAP系統(tǒng)所需的硬件環(huán)境及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，為第二階段的設(shè)備招標(biāo)工作奠定了良好的基礎(chǔ)。
通過第一階段的實(shí)施，我們發(fā)現(xiàn)：若按原定的第二階段實(shí)施范圍，項(xiàng)目的實(shí)施會存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，其主要表現(xiàn)在：第一，ERP系統(tǒng)上線后，中航油股份有限公司及中航油華東公司的一部分賬務(wù)保存在ERP系統(tǒng)中，另一部分保存在原有的安易財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，這樣會給第二、第三階段過渡期間的財(cái)務(wù)報(bào)表合并帶來很大困難，同時(shí)這兩個(gè)系統(tǒng)在核算方式上完全不同，報(bào)表數(shù)據(jù)不具備可比性；第二，ERP系統(tǒng)上線后的實(shí)施效果不明顯，會存在多個(gè)系統(tǒng)并行的不利局面。鑒于此，我們果斷向中航油總公司提交了項(xiàng)目變更申請，并獲得了批準(zhǔn)，即將第二階段的實(shí)施范圍變更為整個(gè)華東公司，共24個(gè)點(diǎn)。從第二階段的實(shí)施效果來看，這一變更無疑是正確的，為ERP系統(tǒng)的成功上線奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
第一階段結(jié)束后，正處于民航體制改革與重組的啟動(dòng)階段，此時(shí)中航油未來的不確定性更加明顯，這使得我們遲遲不能進(jìn)入評審點(diǎn)，項(xiàng)目在較長時(shí)間內(nèi)處于停滯狀態(tài)。2001年6月初，中航油總公司通過了對ERP項(xiàng)目的評審，并確定2001年7月16日于上海召開第二階段的啟動(dòng)大會。
自2001年7月16日起，中天公司與IBM公司的咨詢顧問共同開始了為期六個(gè)月的第二階段實(shí)施工作。其間，在華東公司關(guān)鍵用戶的大力支持與配合下，我們歷經(jīng)了“設(shè)計(jì)與重設(shè)計(jì)-系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)”、“配置-系統(tǒng)開發(fā)與測試”、“展開-系統(tǒng)切換”等三個(gè)子階段的辛苦工作，培訓(xùn)了200多人次的最終用戶，開發(fā)了101張報(bào)表和23個(gè)應(yīng)用程序，中航油ERP系統(tǒng)于2002年1月17日按預(yù)定時(shí)間在華東公司成功切換上線。經(jīng)過5天的數(shù)據(jù)補(bǔ)錄工作，該系統(tǒng)最終于2002年1月23日在華東公司及所屬業(yè)務(wù)單位正式運(yùn)行。
從項(xiàng)目控制的角度來看，第二階段的實(shí)施工作不僅基本達(dá)到了預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)，而且在預(yù)定的計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成，應(yīng)該說是一個(gè)成功的項(xiàng)目。但其間，我們也經(jīng)歷了三次比較大的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，所幸的是我們經(jīng)受住了考驗(yàn)……
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