TOC與MRP II、JIT是在不同時代、不同經(jīng)濟(jì)與社會環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。但作為生產(chǎn)組織管理領(lǐng)域當(dāng)今最流行的先進(jìn)管理思想與方式，三者又有其相通之處。本文將深入到運用背景、運用準(zhǔn)則、管理手段等多層面多角度，對TOC、MRP II、JIT進(jìn)行比較研究。
一、運用背景比較
MRP II的核心MRP的思想在四、五十年代即已產(chǎn)生，隨著六、七十年代計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展逐步走向應(yīng)用。其后又經(jīng)過多次改進(jìn)，直至形成MRP II體系，現(xiàn)階段又繼續(xù)融合了其他的現(xiàn)代管理思想和技術(shù)，向ERP（EntERPrise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）發(fā)展。MRP II根植于美國的大量生產(chǎn)方式，尋求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)、有效地運行。
二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但當(dāng)時主流的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重困難，加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資金嚴(yán)重不足，難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達(dá)到有競爭力的規(guī)模。因此，豐田汽車公司根據(jù)自身特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的JIT生產(chǎn)方式。它的核心是力求消除一切浪費，體現(xiàn)了一種追求盡善盡美的思想。
而TOC從OPT的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，在90年代逐漸形成更加成熟完善的體系。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)面臨的競爭更加激烈，只有不斷創(chuàng)新才能持續(xù)地立于不敗之地。所以，企業(yè)有必要把有限的資源和精力投入到最緊要的環(huán)節(jié)上去，強(qiáng)調(diào)決策溝通與團(tuán)體協(xié)作，體現(xiàn)了“抓住重點，以點帶面”的管理思想。具體如表1所示。
表1 TOC與MRP II、JIT產(chǎn)生背景比較
| 比較項目 | TOC | MRP II | JIT |
| 市場需求 | 產(chǎn)生初期面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應(yīng)用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境向買方市場過渡，來自企業(yè)外部的約束以及企業(yè)內(nèi)部的無形約束日益重要起來，同時應(yīng)用也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。 | 初期考慮采用MRP II的企業(yè)，大多處于市場對產(chǎn)品種類的變化要求基本不大的情況。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，隨著MRP II向ERP的拓展，亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項的生產(chǎn)與市場要求。 | 產(chǎn)生初期的社會需求基本為多品種、少批量。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場需求更加多樣化，而產(chǎn)品的多樣化則為企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力提出了挑戰(zhàn)。因此大批量基礎(chǔ)上的高柔性是采用JIT生產(chǎn)的大型企業(yè)所面臨的市場需求。 |
| 企業(yè)間協(xié)作環(huán)境 | 產(chǎn)生初期，市場的多變性已經(jīng)非常明顯，生產(chǎn)能力的平衡實際上是做不到的，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無阻。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化發(fā)展，各個企業(yè)都是供銷鏈上的一環(huán)，當(dāng)某個薄弱的環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來不通暢時，企業(yè)就要設(shè)法突破這一瓶頸。 | MRP II系統(tǒng)是在整個社會處于一個比較完善、規(guī)范的市場環(huán)境下（以美國為代表）產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強(qiáng)調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場運作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、財務(wù)往來規(guī)范、運輸管理規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。 | 產(chǎn)生初期正處于社會資金與需求都不足的情況，整個社會基本上采用分級協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場競爭方式進(jìn)行社會分工，在此基礎(chǔ)上建立了JIT的合作配合關(guān)系。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，整個社會的企業(yè)間協(xié)作氛圍正日益加強(qiáng)。 |
| 企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境 | 當(dāng)時企業(yè)間多是部門林立，管理者從局部利益出發(fā)，往往忽視企業(yè)整體的目標(biāo)。企業(yè)間迫切需要一套中間管理指標(biāo)，把日常管理決策與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián)系起來。90年代知識經(jīng)濟(jì)社會的特點日益凸現(xiàn)，創(chuàng)新成為持續(xù)性的集體行為，強(qiáng)調(diào)借助科學(xué)的管理工具進(jìn)行共同管理決策。 | 源于西方的個人主義環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部與外部一樣強(qiáng)調(diào)競爭，企業(yè)的人事管理以建立公平競爭的制度為目標(biāo)。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴(yán)格的控制下，業(yè)務(wù)運作強(qiáng)調(diào)集權(quán)，即在企業(yè)高層強(qiáng)有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRP II傾向于集權(quán)式管理。 | 起源于東方的文化環(huán)境，具有較強(qiáng)烈的集體觀念，較西方更重視社會以及團(tuán)體對個人的長期評價。同時建立社會半強(qiáng)制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。 |
| 生產(chǎn)專業(yè)化技術(shù) | 市場的波動已經(jīng)相當(dāng)頻繁，這種多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項指標(biāo)都要適應(yīng)這種動態(tài)的變化。因此TOC中的這些指標(biāo)是是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先的固定輸入。 | 源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。作為一套計算機(jī)管理系統(tǒng)，MRP II的應(yīng)用面得以迅速拓寬，對專業(yè)化依賴性減弱。 | 初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場對產(chǎn)品多樣化的需求帶動了對生產(chǎn)柔性的需求，JIT也逐漸適用于強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)線進(jìn)行干預(yù)的柔性化生產(chǎn)線上。 |
| 信息技術(shù) | OPT思想提出后不久，就貫徹到了計算機(jī)軟件編程當(dāng)中。TOC軟件與TOC的管理思想同步發(fā)展成熟。TOC軟件包是實現(xiàn)TOC思想的重要工具。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來越為人們所重視。 | MRP I思想的提出比其計算機(jī)應(yīng)用提早約20年。MRP II所要求的高速計算與及時的信息反饋，都需要先進(jìn)的計算機(jī)與信息技術(shù)來實現(xiàn)。因此說，MRP II運行的基礎(chǔ)就在于信息技術(shù)的發(fā)展。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能將比MRP II大大拓寬。 | JIT運用初期，以計算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒有真正應(yīng)用在企業(yè)的管理實踐上，其在計劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，即通過人員組織與信息傳遞媒介來反饋信息。但其后期，現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引入到JIT的運行體系。 |
TOC與MRP II、JIT源于不同的背景，因而有著不同的管理目標(biāo)與追求，即其實際管理運用的準(zhǔn)則不同，如表2所示。
表2 TOC與MRP II、JIT運用準(zhǔn)則比較
| 比較項目 | TOC | MRP II | JIT |
| 追求目標(biāo) | 企業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫存、降低運行費來實現(xiàn)。 | 有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存 | 追求盡善盡美，消滅一切浪費。 |
| 成品儲備 | 取決于約束環(huán)節(jié)的位置。例如，如果成品運輸是約束，則應(yīng)允許儲備適量的成品作為緩沖。 | 盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫存。 | 生產(chǎn)直接面對客戶，追求零庫存。 |
| 在制品庫存 | 合理設(shè)置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點”。 | 控制少量，保證連續(xù)生產(chǎn)。 | 屬于浪費，應(yīng)當(dāng)消滅。 |
| 原材料庫存 | 原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點”相協(xié)調(diào)。 | 為應(yīng)付生產(chǎn)與供給的波動，必須有一定的安全庫存。 | 不利于降低成本，應(yīng)盡量減少。 |
| 質(zhì)量管理 | 避免質(zhì)量問題帶來的問題波及到約束環(huán)節(jié)，因為“約束”上一個小時的損失就是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。 | 允許一定的廢品，以最終檢驗加以控制。 | 以生產(chǎn)中的質(zhì)量控制代替最終檢驗，消滅廢品。 |
| 提前期 | TOC的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制左翼計劃產(chǎn)生的結(jié)果。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。 | 控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定。 | 不利因素，必須壓縮至最短。 |
| 人員使用 | 把資源的“利用”與“活力”加以區(qū)別，不認(rèn)為“滿員滿崗”就一定是最有效率的。 | 嚴(yán)格執(zhí)行MRP II的各級計劃與指令。 | 強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，以人的協(xié)同合作為現(xiàn)場控制的主體，充分發(fā)揮人的能動性。 |
出于不同的管理思想，TOC與MRP II、JIT在具體的管理手段上也同樣存在著巨大差別。這幾乎涉及到企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務(wù)運作、決策方式以及持續(xù)改進(jìn)管理等企業(yè)運作管理的方方面面。表3把重點放在企業(yè)的生產(chǎn)制造體系來進(jìn)行了三者的比較。
表3 TOC與MRP II、JIT管理手段比較
| 比較項目 | TOC | MRP II | JIT |
| 計劃展開方式 | 先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。 | 采用集中式的計劃方式，計算機(jī)系統(tǒng)首先建立一套規(guī)范、準(zhǔn)確的零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護(hù)準(zhǔn)確的庫存、定單等供需數(shù)據(jù)，MRP II據(jù)此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產(chǎn)單元以及供應(yīng)單元的生產(chǎn)與供應(yīng)指令。 | 采用看板管理方式，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)。 |
| 能力平衡方式 | TOC首先按照能力負(fù)荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與TP來消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。同時注意到“約束”是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，通過TOC管理手段的反復(fù)應(yīng)用以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。 | 提供能力計劃功能。由于MRP II在展開計劃的同時將工作指令落實在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設(shè)置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實際需求，由計劃人員依據(jù)經(jīng)驗調(diào)整主生產(chǎn)計劃，以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對平衡。 | 計劃展開時基本不對能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡。總體能力的平衡一般作為一個長期的規(guī)劃問題來處理。 |
| 庫存的控制方式 | 合理設(shè)置“時間緩沖”和“庫存緩沖”，以防止隨機(jī)波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進(jìn)行必要的調(diào)整。 | 一般設(shè)有各級庫存，強(qiáng)調(diào)對庫存管理的明細(xì)化、準(zhǔn)確化。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷售領(lǐng)料單、采購入庫單、加工入庫單等。 | 生產(chǎn)過程中一般不設(shè)在制品庫存，只有當(dāng)需求期到達(dá)時才供應(yīng)物料，所以庫存基本沒有或只有少量。 |
| 質(zhì)量的管理方式 | 一方面，在約束環(huán)節(jié)前設(shè)置質(zhì)檢，以避免前道工序的波動對約束環(huán)節(jié)的影響。另一方面，當(dāng)“質(zhì)量管理”因素成為一個無形約束時，通過“五大核心步驟”與TP的一系列工具來找到突破點。 | 對出現(xiàn)的質(zhì)量問題視為概率性問題，在最終檢驗環(huán)節(jié)加以控制。系統(tǒng)可以設(shè)置某些質(zhì)量控制參數(shù)，借助生產(chǎn)中質(zhì)量信息的反饋，事后幫助分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因。 | 在每道生產(chǎn)工序中控制質(zhì)量，進(jìn)入下一道工序時要確保上一道送來的零件沒有質(zhì)量問題，一級級控制直至最后成品。對于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，一方面立即組織質(zhì)量小組解決，另一方面可以停止生產(chǎn)，確保不在生產(chǎn)出更多的廢品。 |
| 物料采購與供應(yīng)的方式 | TOC軟件的具體運行和MRP II一樣需要大量的數(shù)據(jù)支持，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、加工工藝文件以及加工時間、調(diào)整準(zhǔn)備時間、最小批量、最大庫存、替代設(shè)備等。物料采購提前期不事先固定，由上述數(shù)據(jù)共同決定的函數(shù)，物料的供應(yīng)與投放則按照一個詳細(xì)作業(yè)計劃來實現(xiàn)，即通過“繩子”來同步。 | 采購與供應(yīng)系統(tǒng)主要根據(jù)由計劃系統(tǒng)下達(dá)的物料需求指令進(jìn)行采購決策，并負(fù)責(zé)完成與供應(yīng)商之間的聯(lián)系與交易。此類采購與供應(yīng)部門的工作主要圍繞如何保證供應(yīng)同時降低費用。 | 將采購與物料供應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的延伸部分，即為看板管理向企業(yè)外傳遞需求的部分。實際生產(chǎn)中，由于企業(yè)多已建立密切的合作關(guān)系，所以供應(yīng)商一般亦根據(jù)提出的需求組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊密銜接。此種情況，采購供應(yīng)部門更象協(xié)作管理部門。 |
| 人員調(diào)配的方式 | TOC把人員數(shù)目與人員質(zhì)量視為資源，都有可能成為約束環(huán)節(jié)。TOC通過培訓(xùn)，要求員工能夠在不同生產(chǎn)崗位上及時發(fā)現(xiàn)問題和跟蹤問題，并由置身于變革的員工來推動改進(jìn)。 | 如同能力的調(diào)配一樣，根據(jù)生產(chǎn)安排中出現(xiàn)的人力不平衡狀況調(diào)配人員，但因無法建立個人的能力根據(jù)，調(diào)配實際上完全以管理者的經(jīng)驗來完成。 | 以小組內(nèi)協(xié)調(diào)工作的方式調(diào)配生產(chǎn)中出現(xiàn)的人力變動需求，由于普遍要求具有一專多能，所以在適當(dāng)?shù)恼{(diào)配下，可以保證仍具有較高的工作效率。 |
目前，我國相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)在市場競爭的壓力下，管理水平已有一定程度的提高，但仍未擺脫舊的管理模式與落后的管理手段。具體表現(xiàn)在：
1.企業(yè)內(nèi)部
●企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模雖然不太大，但普遍具有大量生產(chǎn)模式下的大企業(yè)病，即機(jī)構(gòu)臃腫，管理效率低下；
●企業(yè)計劃決策的速度慢，影響了企業(yè)的應(yīng)變速度；企業(yè)內(nèi)信息傳輸緩慢，溝通不及時；
●以高庫存量保證連續(xù)生產(chǎn)，難以降低成本；
●員工的積極性和創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。
2.企業(yè)外部
●沒有完全形成企業(yè)之間規(guī)范的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，企業(yè)之間的往來（如合同執(zhí)行、付款等）缺乏嚴(yán)格的管理；
●企業(yè)間無明確且真正密切的合作關(guān)系，大而全、小而全的企業(yè)往往缺乏協(xié)作精神；
●生產(chǎn)尚不成熟，供應(yīng)的及時性往往得不到保證。
從我國企業(yè)目前普遍存在的內(nèi)外部問題可以看出，我國企業(yè)目前的生產(chǎn)管理水平難以通過一些小的、局部的改良而全面提高。逐步變更整個企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，使新型的生產(chǎn)方式充分發(fā)揮其應(yīng)有的效率，引進(jìn)并組織實施先進(jìn)的管理手段勢在必行。
TOC與MRP II、JIT之間雖有顯著的區(qū)別，但本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進(jìn)的管理思想，對我國企業(yè)可以產(chǎn)生現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)目前我國企業(yè)的實際情況，如何正確對待并處理三者之間的關(guān)系，探索一條結(jié)合發(fā)展、互通有無的道路，對改進(jìn)我國大批企業(yè)的管理，將有十分重要的實際意義。其中，MRP II與JIT較早引入我國，在企業(yè)實踐中也總結(jié)出了各自的一些不適用之處，具體表現(xiàn)在：
（1）MRP II要真正發(fā)揮企業(yè)的最大效能，仍存在一些局限。
●MRP II系統(tǒng)雖然是根據(jù)生產(chǎn)線上的能力制定計劃的，但能力平衡時必然有一定的誤差，為了應(yīng)付企業(yè)能力中的不確定因素，必須在提前期等指標(biāo)上留有一定的寬裕度，必然存在著一定的浪費，這就使MRP II招致了一些“期”的批評。
●人員附屬于生產(chǎn)線，積極性難以充分發(fā)揮。
●重視事前計劃，現(xiàn)場得不到充分的重視，易使管理人員產(chǎn)生惰性，不利于持續(xù)不斷地改善管理。
（2）JIT在生產(chǎn)管理中追求消滅一切浪費，但在我國目前的市場環(huán)境中難以全面實現(xiàn)。
●多數(shù)企業(yè)面臨的市場需求都有較大的波動與不確定性，難以直接面對客戶組織生產(chǎn)。
●市場對企業(yè)的原材料供應(yīng)難以真正準(zhǔn)時、有效，整個系統(tǒng)實施看板管理較為困難。
所以，在引入TOC這一管理理論與技術(shù)時，注意借鑒MRP II、JIT應(yīng)用中出現(xiàn)的歷史問題，結(jié)合企業(yè)具體實際，三者互通有無，對于企業(yè)健康、有序地提高管理水平是十分必要的。MRP II與TOC結(jié)合的系統(tǒng)可以考慮在企業(yè)級的生產(chǎn)計劃中應(yīng)用MRP II，計劃周期可以為周，車間級的作業(yè)計劃由TOC中的DBR來完成，計劃周期可以為天，對重點控制的環(huán)節(jié)還可以進(jìn)一步細(xì)化。兩者的結(jié)合在于，BOM、工序描述、資源能力等數(shù)據(jù)的共享和溝通。由于國內(nèi)這樣的案例比較缺乏，所以互相結(jié)合的具體模式還有待于進(jìn)一步的理論研究和實踐中的不斷摸索。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.sdyuan.com/
本文標(biāo)題：TOC與MRP II、JIT的比較研究
本文網(wǎng)址：http://m.sdyuan.com/html/consultation/10820623024.html
相關(guān)文章
